Em toda Copa do Mundo, uma pergunta costuma surgir quando olhamos para os bancos de reserva: por que alguns dos maiores jogadores da história nunca se tornaram grandes técnicos? A resposta parece simples, mas traz uma reflexão importante para qualquer empresa. Jogar bem e liderar um time são competências diferentes.
Dentro das organizações, essa mesma situação acontece diariamente. O melhor vendedor vira gerente comercial. O analista mais competente assume uma coordenação. O especialista técnico recebe uma promoção para liderar uma equipe. E nem sempre o resultado é o esperado.
A questão não está na capacidade desses profissionais. Muitas vezes, eles continuam sendo excelentes em suas áreas. O problema é que liderar exige um conjunto de competências diferente daquele que levou a pessoa até ali. Em um cenário em que a escassez de talentos continua sendo uma preocupação para as empresas e a sucessão se tornou uma pauta estratégica, entender essa diferença deixou de ser uma questão restrita ao RH. Trata-se de uma decisão que impacta diretamente a capacidade de crescimento e sustentabilidade do negócio.
O erro mais comum na promoção de lideranças
A maioria das empresas promove profissionais com base em um critério aparentemente lógico: desempenho. Quem entrega mais resultados recebe mais responsabilidades. Embora essa lógica pareça justa, ela ignora uma questão fundamental: desempenho técnico não é, necessariamente, um indicador de potencial de liderança.
Um estudo publicado pelo National Bureau of Economic Research analisou milhares de profissionais e encontrou evidências de que empresas frequentemente promovem colaboradores por seu sucesso na função atual, mesmo quando isso não indica capacidade para liderar equipes. O fenômeno ficou conhecido como Princípio de Peter e ajuda a explicar por que tantas promoções acabam gerando resultados abaixo do esperado.
Em outras palavras, o profissional é promovido porque foi um excelente jogador, não porque demonstrou capacidade para ser técnico. O resultado é um efeito bastante conhecido: a empresa perde um ótimo especialista e ganha um líder despreparado para os desafios da nova função.
Os impactos costumam aparecer rapidamente na operação:
- Queda de produtividade da equipe
- Dificuldades de comunicação e alinhamento
- Aumento de conflitos internos
- Redução do engajamento
- Crescimento da rotatividade
- Sobrecarga da liderança recém-promovida
Quando isso acontece, o problema raramente está na promoção em si. O verdadeiro desafio está na ausência de preparação para a mudança de papel.
Liderar não é fazer mais. É fazer os outros performarem
Um dos erros mais comuns entre novos gestores é acreditar que continuarão sendo avaliados pela sua capacidade individual de execução. No entanto, a lógica da liderança é completamente diferente. Enquanto um especialista gera resultados por meio do próprio trabalho, um gestor gera resultados por meio das pessoas.
Essa mudança exige habilidades que muitas vezes não foram desenvolvidas ao longo da trajetória técnica. Entre elas estão comunicação, feedback, gestão de conflitos, delegação, influência, tomada de decisão e desenvolvimento de talentos.
Segundo a Gallup, os gestores exercem influência direta sobre grande parte do engajamento das equipes. A consultoria aponta que os líderes são responsáveis por até 70% da variação no nível de engajamento dos colaboradores. O dado ajuda a explicar por que algumas empresas investem continuamente em tecnologia, processos e infraestrutura, mas ainda enfrentam dificuldades para alcançar níveis consistentes de desempenho.
Em muitos casos, o principal gargalo não está na operação. Está na liderança.
O desafio das médias empresas
Nas grandes organizações, normalmente existem programas estruturados de formação de lideranças, trilhas de desenvolvimento, avaliações de potencial e processos formais de sucessão. Nas médias empresas, a realidade costuma ser diferente.
Com estruturas mais enxutas e pressão constante por resultados, as promoções frequentemente acontecem de forma reativa. Surge uma vaga, aparece uma necessidade urgente e o melhor profissional disponível assume a posição. Embora essa decisão resolva um problema imediato, ela pode criar desafios significativos no médio e longo prazo.
Uma pesquisa da Deloitte mostra que 86% dos líderes consideram sucessão uma prioridade importante para o negócio, mas apenas 14% acreditam que suas organizações executam esse processo de forma eficaz. O dado revela uma realidade comum: muitas empresas reconhecem a importância da sucessão, mas poucas conseguem transformá-la em prática consistente.
Sucessão não é sobre substituir pessoas
Quando se fala em sucessão, é comum associar o tema apenas à substituição de diretores ou executivos. Na prática, porém, a sucessão deveria estar presente em todos os níveis da organização.
Uma pergunta simples ajuda a ilustrar essa necessidade: se um gestor-chave da sua empresa deixasse a organização amanhã, quem estaria preparado para assumir sua posição?
Em muitas empresas, a resposta ainda é incerta. E justamente por isso a sucessão precisa ser tratada como um processo contínuo de desenvolvimento, e não como uma solução emergencial para quando alguém sai.
A Gartner alerta que muitas organizações concentram seus esforços de sucessão apenas nos cargos mais altos, ignorando posições críticas para a operação diária. O resultado é uma estrutura vulnerável, excessivamente dependente de poucas pessoas e com baixa capacidade de adaptação diante de mudanças.
Empresas que tratam sucessão de forma estratégica costumam trabalhar continuamente para identificar talentos com potencial de liderança, desenvolver competências críticas e ampliar sua força de sucessores internos.
O papel do DHO na construção de lideranças
É justamente nesse contexto que áreas de Desenvolvimento Humano e Organizacional ganham relevância estratégica. O papel do DHO não é apenas oferecer treinamentos, mas criar condições para que a empresa construa sua próxima geração de líderes.
Isso envolve mapear competências, identificar potenciais sucessores, estruturar trilhas de desenvolvimento e preparar profissionais para desafios que ainda não fazem parte de suas responsabilidades atuais.
Segundo o relatório Global Leadership Forecast 2025, organizações que investem de forma consistente no desenvolvimento de liderança apresentam melhores resultados em retenção, engajamento e desempenho organizacional. O estudo também mostra que muitas empresas ainda enfrentam dificuldades para construir um pipeline robusto de lideranças, especialmente em níveis intermediários.
Esse ponto é particularmente relevante para médias empresas. Em estruturas mais enxutas, cada promoção possui impacto proporcionalmente maior sobre a operação. Por isso, desenvolver lideranças deixou de ser uma iniciativa complementar. Tornou-se uma estratégia de crescimento.
A pergunta que antecede toda promoção
Talvez a principal reflexão não seja sobre quem merece uma promoção. Essa é uma lógica baseada no passado e centrada nas entregas realizadas até aqui.
A pergunta mais estratégica é outra: quem demonstra potencial para liderar o futuro da empresa?
São critérios diferentes. Uma pessoa pode ser extraordinária tecnicamente e ainda não estar pronta para liderar equipes. Da mesma forma, profissionais que nem sempre aparecem no topo dos rankings de produtividade podem demonstrar competências importantes para gestão, influência e desenvolvimento de pessoas.
Quando as organizações conseguem enxergar essa diferença, a sucessão deixa de ser uma reação e passa a ser uma escolha consciente. O desenvolvimento de lideranças deixa de acontecer apenas quando surge uma vaga e passa a fazer parte do planejamento do negócio.
No futebol, os maiores jogadores nem sempre se tornam grandes técnicos. Nas empresas, acontece exatamente a mesma coisa. A diferença é que, enquanto um time pode trocar de treinador ao final de uma temporada, organizações que negligenciam a formação de lideranças frequentemente pagam essa conta por anos.
Por isso, a pergunta mais importante não é quem foi o melhor profissional até aqui. É quem está sendo preparado para conduzir os próximos resultados da empresa.
